Meerdere bouwprojecten parallel beheren, zonder aan betrouwbaarheid in te boeten
De uitdaging
Gespecialiseerde aannemers werken zelden aan slechts één project tegelijk. De meeste beheren meerdere werven parallel, elk met eigen klanten, beperkingen en deadlines. Wanneer dit niet doelbewust wordt aangepakt, gaan projecten strijden om dezelfde mensen en dezelfde tijd. Planning wordt reactief, teams schakelen van de ene urgentie naar de andere, en zowel klanten als interne teams verliezen het vertrouwen in wat er effectief gerealiseerd zal worden.
Onze focus
In plaats van meer tools of rapportering toe te voegen, werkten we met het team aan een heropbouw van de manier waarop ze samen planden. We introduceerden een wekelijkse teammeeting, gebaseerd op Lean- en Agile-principes, gestructureerd rond drie vragen:
Wat is er vorige week gebeurd, en wat tonen de KPI's?
Wat zit er aan te komen in de pipeline, en hoe moet dit gepland worden?
Wat hebben de lopende projecten nodig in de komende weken?
Elk teamlid plant zijn of haar eigen activiteiten rechtstreeks tijdens deze meeting, op basis van zijn of haar eigen beperkingen en werklast — de planning behoort toe aan de mensen die het werk uitvoeren, in plaats van hen te worden opgelegd vanuit een spreadsheet.
Om dit te ondersteunen, richtte het team een dedicated stuurlokaal in (een "Obeya"), waar alle planborden zich bevinden en waar de wekelijkse meeting plaatsvindt. Eén zichtbaar, fysiek referentiepunt maakte van planning geen reeks losstaande updates meer, maar een gedeeld beeld waarop iedereen kon handelen.
Wat er veranderde
De betrouwbaarheid van de planning verbeterde snel: het aandeel geplande activiteiten dat effectief werd gerealiseerd, steeg van 65% naar 90%.
De status van planning en activiteiten werd transparant voor het volledige team, niet enkel voor de projectleiders.
Het team stemde zich vanaf de start van elk project af op de verwachtingen van de klant, waarbij eigenaarschap werd gegeven aan de mensen die het werk uitvoerden — zowel voor externe als interne klanten, met gebruik van pull planning om de output van de werkplaats te koppelen aan de noden van de werf.
Werklast kon worden geanticipeerd in plaats van opgevangen: pieken werden ingepland, en dagen met weinig activiteit werden bewust benut in plaats van ongemerkt voorbij te gaan.
Projectleiders kregen een duidelijker, gedeeld zicht op de inzet van middelen over de projecten heen — wie er wanneer op welke werf nodig is.
Het team evolueerde van verkokerd, project-per-project werk naar een echt gedeelde manier van beheren van een multi-projectomgeving.