Gérer plusieurs chantiers en parallèle, sans perdre en fiabilité
Le défi
Les entreprises de construction spécialisées travaillent rarement sur un seul projet à la fois. La plupart mènent plusieurs chantiers en parallèle, chacun avec ses propres clients, contraintes et échéances. Lorsque cela n'est pas géré de manière délibérée, les projets se mettent à entrer en concurrence pour les mêmes ressources et le même temps. La planification devient réactive, les équipes passent d'une urgence à l'autre, et clients comme équipes internes perdent confiance dans ce qui sera réellement livré.
Notre point de focalisation
Plutôt que d'ajouter des outils ou du reporting supplémentaires, nous avons travaillé avec l'équipe pour repenser leur façon de planifier ensemble. Nous avons introduit une réunion d'équipe hebdomadaire, bâtie sur les principes Lean et Agile, structurée autour de trois questions :
Que s'est-il passé la semaine dernière, et que montrent les KPI ?
Qu'y a-t-il dans le pipeline, et comment faut-il le planifier ?
De quoi les projets en cours ont-ils besoin dans les semaines à venir ?
Chaque membre de l'équipe planifie ses propres activités directement lors de cette réunion, en fonction de ses propres contraintes et de sa charge de travail — la planification appartient aux personnes qui réalisent le travail, elle ne leur est pas imposée depuis un tableur.
Pour soutenir cette démarche, l'équipe a mis en place une salle de pilotage dédiée, où se trouvent tous les tableaux de planification et où se tient la réunion hebdomadaire. Disposer d'un point de référence physique et visible a transformé la planification, d'une série de mises à jour déconnectées en une vision partagée sur laquelle toute l'équipe peut agir.
Ce qui a changé
La fiabilité de la planification s'est rapidement améliorée : la part des activités planifiées réellement réalisées est passée de 65 % à 90 %.
Le statut de la planification et des activités est devenu transparent pour toute l'équipe, et non plus réservé aux seuls chefs de projet.
L'équipe s'est alignée sur les attentes des clients dès le début de chaque projet, en donnant la responsabilité aux personnes qui le réalisent — aussi bien pour les clients externes qu'internes, en utilisant le pull planning pour relier la production en atelier aux besoins de chantier.
La charge de travail a pu être anticipée plutôt que subie : les pics ont été planifiés, et les journées à faible activité ont été utilisées de manière délibérée au lieu de passer inaperçues.
Les chefs de projet ont acquis une vision plus claire et partagée des équipes à travers les projets — qui est nécessaire sur quel chantier, et à quel moment, quelle capacité existe à l'atelier.
L'équipe est passée d'un fonctionnement cloisonné, projet par projet, à une véritable gestion partagée d'un environnement multi-projets.