Quel est ton parcours ?
« On aborde désormais une vision plus large que simplement se concentrer sur le Last Planner System® »
Après avoir fait mes études en assurances et une expérience de 4 ans en compagnie, je suis arrivé dans le secteur de la construction comme responsable des assurances, d’abord chez CFE.
J’ai ensuite été engagé chez Franki en 2013, également pour m’occuper de ce domaine. Au fur et à mesure des années, l’opportunité m’a été donnée de pouvoir toucher à d’autres sujets : fleet, facility management, communication, mise en place du Système de Management Intégré (SMI) et maintenant la coordination du développement Lean et BIM.
Le SMI a été démarré dans le cadre de la certification ISO en 2016 et nous en avons profité pour revoir les processus et l’organisation de manière assez profonde.
De l’autre côté, le Lean et le BIM sont des éléments amenés initialement dans l’entreprise par le Groupe Willemen dont nous faisons partie. Ces démarches sont complémentaires et permettent de prendre du recul, de penser de façon plus globale à nos activités. Par exemple pour le Lean, on aborde désormais une vision plus large que simplement se concentrer sur le Last Planner System (LPS)®.
Mon rôle est d’implémenter ces différentes démarches en faisant adhérer un maximum de personnes. Le fait de connaître, en même temps, les équipes et la direction me permet d’être assez neutre dans la démarche et de me pencher sur les aspects plus transversaux dans l’entreprise.
Qu’est-ce que le Lean pour toi ?
« Travailler en équipe pour trouver les solutions, sans jugement et sans pointer du doigt. »
Les entreprises démarrent souvent avec le Last Planner System® car il peut montrer rapidement des résultats. La planification étant un point essentiel sur un chantier.
Au-delà de cette méthode, le Lean est une philosophie, un état d’esprit à établir dans l’entreprise qui se focalise sur l’amélioration continue par la réduction des gaspillages (temps d’attente, re-travail, double manutention, etc.).
Une démarche Lean qui va plus loin que le LPS® demande un effort de la part du management pour modifier la façon de penser actuelle. Il est donc essentiel de miser sur la gestion du changement pour assurer que tout le monde, en commençant par l’encadrement, se lance dans la démarche.
De là, elle est réellement simplifiée. Le Lean touche alors aussi au leadership et aux pratiques de management.
Pour pouvoir trouver les solutions adéquates, il faut pouvoir quitter la structure pyramidale où le top management décide de tout pour tout le monde, et aller vers une approche où tout le monde décide et améliore à son propre niveau.
Il est nécessaire d’impliquer les bonnes personnes pour trouver les causes racines des problèmes et y travailler en équipe, sous forme de petits groupes de travail, pour trouver les solutions, sans jugement et sans pointer du doigt. Il y a de quoi travailler pendant des siècles quand on part à la chasse aux gaspillages.
Lorsque les personnes sont impliquées, nous pouvons démarrer la démarche dans n’importe quel domaine. Nous nous attaquons à des sujets d’amélioration en proposant aux équipes d’atteindre une situation dans laquelle tu ne dois pas t’épuiser plus à la tâche. Personne ne peut dire non à cette proposition.
Exemples d’amélioration continue
« Un accent particulier sur la préparation de chantier. »
Un exemple : les non-conformités. Nous souhaitons aller plus loin dans les analyses et identifier les problèmes structurels en les mesurant. Ainsi, nous aurons un suivi et des retours naturels qui permettent réellement d’apporter des changements et des améliorations structurelles pour éviter que ces non-conformités se répètent.
Par ailleurs, nous travaillons sur notre organisation pour nous axer sur l’anticipation et le travail en processus. Par exemple, nous mettons un accent particulier sur la préparation de chantier.
Il y a encore beaucoup de gaspillages à réduire en équipe comme, par exemple, les temps d’attente liés aux transports. Notre volonté est d’aller plus loin dans notre trajet d’amélioration continue en allant systématiquement au-delà du constat pour trouver les causes racines, les bonnes solutions et les pérenniser en équipe.
Le Lean, quels bénéfices ?
« Nous cherchons à rendre le travail plus intéressant et plus facile pour tous en réduisant les activités sans valeur ajoutée. »
Sur un plan humain, le Lean apporte une adhésion de tous et une cohésion autour d’un projet commun. Les méthodes Lean permettent également d’améliorer la façon dont nous gérons nos chantiers. D’un point de vue performance, nous cherchons à rendre le travail plus intéressant et plus facile pour tous en réduisant les activités sans valeur ajoutée (les gaspillages).
Ces gaspillages réduisent les marges dans le secteur de la construction. Il est donc essentiel de s’y attaquer.
Quand on entend que 70 % du temps dans le secteur est du temps à non-valeur ajoutée, il y a de quoi aller chercher des gains, même rapides, qui vont avoir un impact considérable sur l’entreprise.
Lean, BIM et systèmes de management : quels liens ? Quelles différences ?
« Au-delà du documentaire, il est donc nécessaire de mettre en place une réelle culture positive Lean. »
Pour notre part, nous avons démarré notre SMI et le Lean de façon presque concomitante. Cela nous a permis de vite faire le rapprochement entre ces différentes démarches sous le chapeau commun de l’amélioration continue.
Nous avons identifié que le Lean, c’est impliquer les intervenants, approche que nous utilisions dans notre mise en place du SMI. La philosophie établie par le Lean est donc reprise dans notre SMI.
Cette philosophie peut se résumer ainsi :
1. Se poser les bonnes questions sur notre fonctionnement.
2. Réfléchir en permanence sur comment améliorer nos activités.
3. Réaliser ces améliorations de manière collaborative.
Le SMI est basé sur les certifications ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, VCA et les intègre dans une démarche commune. L’environnement va également venir s’y ajouter.
Le SMI, c’est donc plutôt du factuel et du documentaire (documents à compléter, fiches de suivi, etc.).
Au-delà du documentaire, il est donc nécessaire de mettre en place une réelle culture positive Lean focalisée, entre autres, sur le management participatif et le suivi permanent des actions d’amélioration.
En ce qui concerne le BIM, il s’agit pour nous d’une mise en commun et d’un support digital pour le travail collaboratif. C’est un outil à intégrer dans le cadre de l’amélioration continue.
L’outil BIM est difficile à mettre en place dans le secteur car il doit être utilisé le plus en amont possible pour être efficace en suivant un protocole commun.
Cette mise en commun doit encore être plus développée au travers de toute la chaîne depuis le maître d’ouvrage et les architectes. Lorsque ce sera le cas, nous pourrons aller plus loin que les maquettes 3D dans la partie étude et en amont d’un projet en gérant l’information de façon collaborative, comme nous le faisons pour l’exécution avec le Last Planner System®.
Tes clés pour une mise en œuvre Lean réussie ?
« L’encadrement doit jouer le jeu de la collaboration et du management participatif. »
Il faut s’aider du Lean pour que la roue de l’amélioration tourne d’elle-même et pas une à deux fois par an.
La clé est donc d’assurer l’implication et le soutien récurrent de la direction. C’est réellement le point de départ essentiel car elle doit de toute façon être impliquée dans une série de décisions concernant la démarche.
Il est aussi essentiel d’être factuel, de venir avec des chiffres et des observations (par exemple des mesures de gaspillages) pour pouvoir prendre les bonnes décisions.
Plus généralement, l’encadrement doit jouer le jeu de la collaboration et du management participatif. Il doit donc adapter son approche de leadership et être prêt à entrer dans une démarche de changement et de remise en question des façons de faire.
Une autre clé du succès : s’entourer d’ambassadeurs de la démarche en interne. Ils vont avoir un effet démultiplicateur en s’impliquant et en la soutenant à 100 %.
Il s’agit donc d’intégrer les bonnes pratiques de gestion du changement pour réussir la démarche d’amélioration continue.
Le bouquin de John Kotter sur ce sujet m’a d’ailleurs fortement inspiré. Lecture que je recommande à toute personne qui souhaiterait s’impliquer dans une démarche Lean.