De vaste openingsdatum van een hotel veiligstellen op een werf zonder ademruimte
De uitdaging
De klant had een vaste, krappe openingsdatum vastgelegd, zonder ingebouwde marge om vertragingen op te vangen. De werf zelf maakte dit nog moeilijker: een krap, driehoekig perceel in de stad, zonder ruimte om materiaal op te slaan, waardoor alles wat geleverd werd rechtstreeks op zijn plaats moest komen.
Collaboratieve, visuele planning liep al, met wekelijkse vergaderingen op de werf met alle contracterende partners. De prefabstructuur werd in continue flow gesequenced, zone per zone, soms twee verdiepingen tegelijk. Desondanks begon het team afwijkingen te zien tussen de geplande en de effectieve voortgang van de hoofdstructuur. De oorzaak was terug te voeren tot één specifieke mismatch: wat de werf nodig had en wanneer, kwam niet overeen met wat de prefableverancier daadwerkelijk produceerde en leverde.
Onze focus
Omdat de prefableverancier aan de bron van de mismatch lag, werd deze rechtstreeks mee aan tafel gebracht, samen met de projectleider, de werfleider en de ingenieurs, om als team de opties te doorlopen, in plaats van dit achteraf als een geschil te moeten oplossen. Wat daaruit voortkwam, werd vervolgens vastgelegd via Last Planner System-praktijken — engagementen waarmee de hele groep had ingestemd, geen instructies die van bovenaf werden opgelegd.
Het team breidde de reeds bestaande collaboratieve planning uit om de prefableveringen rechtstreeks te sturen, gecombineerd met micro-zonering: de structuur werd opgedeeld in kleine, gesequenced zones, zodat elke levering precies gekoppeld kon worden aan het werkonderdeel waarvoor ze bedoeld was, in plaats van aan een algemeen gebied van de werf. Elke levering werd zes weken op voorhand gepland, stuk per stuk, met een precieze datum en uur — want zonder opslag op de werf moesten uitvoeringsplanning en leveringsplanning één en dezelfde planning zijn, geen twee op elkaar afgestemde plannen.
De fysieke beperking van de werf bepaalde mee het plan zelf: één kraan, één vrachtwagen tegelijk op de werf, wat de leveringen beperkte tot vier à zes prefabstukken per dag, afhankelijk van de ladinggrootte. Die beperking werd rechtstreeks zichtbaar gemaakt op de collaboratieve planning, zodat de planning geoptimaliseerd werd rond wat de werf effectief kon opnemen.
Eens het zesweekse leveringsplan vastlag, werden de leveringsbehoeften en -prioriteiten gedeeld met de ingenieurs en de prefableverancier via een collaboratief platform, waarbij informatie werd vrijgegeven volgens de effectieve doorlooptijden van het proces. Elk teamlid kon de real-time status van elk prefabstuk zien — besteld, gevalideerd door de ingenieurs, gevalideerd door de werfleider, geleverd — van waar dan ook, waardoor de volledige leveringsketen onder controle bleef.
Wat er veranderde
Het structurele werk keerde terug naar een stabiel ritme van drie weken per verdieping, in de plaats van de afwijkingen die de planning in gevaar hadden gebracht.
Elk prefabstuk had een gekende status, in real time zichtbaar voor het volledige team, in de plaats van giswerk over wat er kwam en wanneer.
De beperking van de kraan en van één levering tegelijk hield op een dagelijks ontdekte bottleneck te zijn, en werd een gekende input waarrond het plan werd opgebouwd.
Het hotel opende volgens planning, op de vaste datum die de klant vanaf het begin had vastgelegd.
De ontwikkelaar toonde voldoende interesse in de manier waarop de planning beheerd werd om specifiek de werf te bezoeken en dit te zien — als leerpunt voor zijn eigen toekomstige projecten.